Le Covid-19 met en lumière la vulnérabilité des chaînes d’appro. et les risques RSE associés

April 2, 2020 Hannah Roberts

Plus que jamais sous les feux de l’actualité, les chaînes d’approvisionnement font l’objet de nombreux articles pour l’essentiel en anglais. Tribune libre à l’une des analystes EcoVadis basée à NYC sur l’abondante littérature produite récemment sur la gestion responsable et les vulnérabilités cachées des chaînes d’approvisionnement. 

 

La pandémie met en lumière la vulnérabilité des chaînes d'approvisionnement mondialisées.

 

C'est en temps de crise que nous prenons conscience de l'ampleur de notre dépendance à l'égard de certaines régions géographiques et catégories d’achats. Elle révèle plus que jamais le besoin urgent de consolider des chaînes d'approvisionnement à la fois compétitives, agiles mais aussi plus responsables.

 

Les ruptures constituent “la nouvelle norme”


Depuis le début de la guerre commerciale entre les États-Unis et la Chine en 2018, de plus en plus de donneurs d’ordre cherchent des alternatives d'approvisionnement hors de Chine ou développent des stratégies "China Plus One" vers le Vietnam et le Cambodge … pouvant être ralenties ou stoppées à tout moment : récente suspension partielle de l'accès commercial préférentiel à l'UE du Cambodge ou bien encore périmètre des sanctions américaines. Chercheurs et praticiens s’interrogent sur les stratégies de localisation (“right-shoring”, "near-shoring"). 

 

Le rapport 2019 de QIMA, prestataire de contrôle qualité global pour des importateurs de plus de 120 pays à travers le monde, fait état des grands mouvements de re-localisation opérés par les acheteurs occidentaux : 

  • Acheteurs américains : expansion rapide en Amérique latine et en Amérique du Sud. La demande d'inspections et d'audits sur le Mexique, le Pérou, le Guatemala et Haïti a plus que doublé en 2019 par rapport à 2018

  • Acheteurs européens : mouvements vers l'Afrique du Nord et le Moyen-Orient, avec des volumes d'audits qui ont triplé en 2019 par rapport à 2018 et doublé sur les pays les plus traditionnels comme la Turquie, le Maroc ou la Tunisie et l'Égypte.

 

Les multinationales s'efforcent depuis des années de réduire leur dépendance à l'égard de la Chine face à l'augmentation du coût de la main-d'œuvre (“tournant de Lewis”), le plus souvent, en toute “discrétion” afin de ne pas nuire aux relations avec les fournisseurs locaux et les organisations gouvernementales.

 

Quelle transparence alors sur les implications en local du changement de source d'approvisionnement et de l'impact sur la vie et les moyens de subsistance des travailleurs laissés pour compte ? En 2019, des marques du secteur de l’habillement ont été critiquées pour avoir pris des mesures immédiates et avoir par exemple quitté massivement et brutalement le Myanmar : en coupant les liens avec les fournisseurs controversés, elles avaient également laissé des centaines de travailleurs sans emploi du jour au lendemain... 

 

BIEN COOPÉRER POUR ÉVITER LA RUPTURE
Un paradoxe apparent entre coopération et sanction, peu de mécanismes de coopération. Une recommandation : organiser la coopération contractuelle pour éviter la rupture… Sur ce sujet, téléchargez l’étude (p. 50)“Le contrat et les clauses RSE, leviers incontournables de vigilance -étude croisée 2018 acheteurs-fournisseurs”.

 

 

Les décisions rapides de sourcing ne laissent pas suffisamment de place à l'analyse des enjeux sociaux et environnementaux


En période de vulnérabilité accrue et de tension sur les approvisionnements, les recherches d’alternatives en sourcing ne laissent généralement pas de temps à l'analyse des enjeux de RSE.

 

Les défis logistiques tels que l'évaluation des équipements sur place, les données disponibles, les langues pratiquées...etc. restent prioritaires à la prise en compte des pratiques éthiques et performances environnementales et sociales d’un nouveau partenaire commercial. 

 

Ces choix tactiques pourraient déstabiliser davantage les chaînes de valeur. Les décisions de sourcing prises en urgence auront un impact sur la qualité et la préparation des systèmes de gestion des enjeux RSE pour les crises à venir. Là encore, les clauses contractuelles RSE peuvent palier à l’urgence des décisions. 

 

De nouveaux partenaires commerciaux introduisent de nouveaux risques RSE 


Les entreprises en Chine présentent une augmentation générale des performances RSE. Ce changement d'attitude des fournisseurs chinois à l'égard de la RSE a été, entre autres, déclenché par leurs relations commerciales de longue date avec les marchés d'exportation (cf les Cinq forces de Porter). Pourtant, les performances RSE varient fortement d'un fournisseur à l'autre, et il faut des années pour stimuler l’amélioration continue. De nouveaux partenaires présentent donc en toute logique de nouveaux risques RSE.

 

Dans la crise en cours, en cas de tension, ces risques éthiques, sociaux et environnementaux se multiplient. Les acheteurs doivent être conscients de la pression que subissent les nombreux fournisseurs - et les conséquences sur leur gestion et performances RSE. Les TPE et PME/PMI de pays à risque RSE faible connaissent des contraintes de capacité de production (main-d'œuvre, technologies et planification de la production). Des quotas de production trop ambitieux constituent un facteur de risque majeur de violation des droits des travailleurs dans des secteurs aussi divers que l'exploitation minière, l'habillement ou l'électronique. Les partenaires les plus habituellement performants dans la prise en compte des facteurs sociaux et environnementaux peuvent être tentés d'augmenter les heures supplémentaires "volontaires" pour répondre à une demande soudaine, créant ainsi des risques de travail forcé intensifiés par les nouveaux flux de travailleurs migrants.

 

De même, des fournisseurs déjà engagés sur des initiatives environnementales sur des conditions de production “normales” peuvent être dépassés en cas de forte augmentation de production, par les niveaux de déchets, de besoins en eau et en énergie, pour ne citer que quelques facteurs de risque.  Au Vietnam par exemple, l'augmentation de la production a un impact direct sur des enjeux environnementaux majeurs : pollution de l'air, la pollution de l'eau et la déforestation. Les acheteurs ne peuvent ignorer la pression de production supplémentaire que leurs commandes représentent pour un nouveau partenaire de fabrication - et les risques accrus de durabilité qui en découlent. 

 

Complexité accrue des chaînes d’approvisionnement et principes de diligence raisonnable 


Difficile pour les acheteurs de prendre en compte les risques ESG auprès de partenaires situés dans des pays dont ils ne sont pas originaires ou dans lesquels ils n'ont pas travaillé depuis des décennies. La diversification des sources d’approvisionnement peut réduire les risques de rupture, mais idéalement tout en prenant en compte les pratiques éthiques et performances sociales et environnementales de tous ces nouveaux partenaires disséminés dans le monde.


Cartographier les risques éthiques, sociaux et environnementaux des partenaires commerciaux pour se préparer aux prochaines ruptures et tensions sur la supply-chain. Au-delà de la gestion de la crise sanitaire du COVID-19, les chaînes d'approvisionnement mondialisées et interconnectées continueront à être confrontées à des risques imprévus, que ce soit à cause de difficultés commerciales, de tensions géopolitiques ou de nouvelles pandémies.

 

Le Secrétaire général de l'OCDE, Angel Gurría, a ainsi souligné la nécessité d’appliquer  le principe de diligence raisonnable malgré les tensions et les perturbations accrues sur les chaînes d'approvisionnement. Le suivi et la cartographie des risques sociaux et environnementaux des fournisseurs et la mise en place de partenariats solides et équilibrés se révèlent essentiels pour atténuer les impacts négatifs en temps de crise. Une cartographie des risques mise à jour régulièrement peut aider à déterminer si de nouveaux partenariats (ou des partenariats déjà existants) nécessitent une analyse des risques plus approfondie et un accompagnement, notamment sur les fournisseurs stratégiques... ou les plus vulnérables.

 
Des outils de cartographie des risques, tels que EcoVadis IQ donnent aux acheteurs l'intelligence prédictive nécessaire pour gérer de manière proactive l’ensemble du portefeuille fournisseurs et accélérer leurs stratégies relationnelles en investissant par exemple en formation et en approche personnalisée (SRM). 

 

Les Directions Achats bénéficiant d’un système de management capable d'identifier les risques de la supply-chain et d'en minimiser les impacts négatifs peuvent alors mieux se préparer à d’éventuelles futures perturbations et ruptures et diversifier les options de localisation de la production tout en continuant de mettre en place une chaîne d’approvisionnement à la fois compétitive, flexible et responsable.

 

Les risques de rupture et les nouvelles vulnérabilités des chaînes d’approvisionnement figurent en bonne place dans le Guide “Cinq étapes pour démarrer une démarche achats Responsables” (chapitre 3). 

 

***
Aller plus loin avec EcoVadis : 

 

Message des co-fondateurs Pierre-François Thaler et Frédéric Trinel

 

Tribune de Sylvain Guyoton, VP direction Recherche EcoVadis "Et si le COVID-19 renforçait l'émergence d'un nouveau capitalisme ?"


La gamme de solutions "EcoVadis intelligence suite" offre une gestion complète et mutualisée des risques et des performances RSE des partenaires des chaînes d'approvisionnement : screening et cartographie des risques mais également évaluations RSE basées sur des preuves et outils d'amélioration continue et de gestion des campagnes d'audits sur site. Côté fournisseurs, l'entrée volontaire sur la plateforme d'évaluation RSE mutualisée EcoVadis permet de se comparer à ses pairs pour stimuler l'interne, d'éviter la redondance des questionnaires et de gagner de nouveaux marchés. 

 

 

A propos de l'auteur

Hannah Roberts

Hannah Roberts is a CSR Analyst at EcoVadis dedicated to creating more equitable and sustainable supply chains globally. Prior to joining EcoVadis, she worked as a policy consultant on projects in Europe, Southeast Asia, and the Middle East. She holds a master's degree in Environmental Policy and Management from Columbia University.

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